数字化转型期的收入、成本和利润走势

图：企业生命周期示意

      英国管理学专家查尔斯·汉迪在《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》中也提出，世界上任何事物的产生和发展都有一个生命周期，并形成一条曲线，我们称这条曲线为“S型曲线”，S型曲线既可以作用于行业，也可以作用于企业，还可以作用于个人。

       企业中业务的创新转型，就是企业第二曲线的开始。数字化转型，也是企业第二曲线中的一种。建立企业的第二曲线，时机尤为重要，因为：任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点。持续增长的秘密就是：在在第一曲线达到巅峰之前，第二曲线开始增长，这样才有足够的资源承受第一曲线在第二曲线投入期的下降。

图：收入走势

      改变的发生，从以全新的视角开辟一条与之前不一样的新道路开始的。不过，这一切可能会是痛苦的。在企业里，这意味着要进行组织架构调整，要改造一些原本珍爱的业务。

       在寻找第二曲线的路上，成功的管理者必须向死而生，一次次跃过那些由成功铺设的‘陷阱’，开辟一条与当前完全不同的新道路，为组织和企业找到实现跨越式增长的第二曲线。

      数字化转型的成本走势情况：

      在数字化转型的初期，集团公司需要投入大量的资金用于数据中心、云平台、数据中台、人工智能中台等基础设施建设，还要购买或建设财务共享系统、人力资源系统等各类数字化工具和软件，还需要聘请专业咨询公司进行数字化转型的规划和方案设计、招聘和培养具备数字化技能的人才，各项开支会迅速增加，成本曲线呈上升趋势。

      在数字化转型的中期，随着技术的升级和流程的优化，集团公司可能会开始寻求精细化管理等成本优化和效率提升的方法，同时也会通过探索新的业务模式和服务模式来寻求新的增长点。此时，成本曲线可能会出现波动，但总体趋势逐渐平稳。

      在数字化转型的后期，数字化转型提高了企业的运营效率和管理水平。可通过自动化和智能化技术减少人工干预，降低运营成本。还可通过数据分析优化供应链管理，降低采购成本。还会形成规模效应，降低技术平台运营费用等成本的分摊额。因此，随着业务模式成熟，成本曲线可能会呈现下降趋势，集团公司将逐渐享受到数字化转型带来的效益。

      在数字化转型的持续迭代过程中，随着客户需求的不断变化和市场竞争的日趋激烈，集团公司需要不断投入资金用于技术的迭代升级、业务的创新拓展、产品的不断优化以保持竞争力。此时，成本曲线可能会根据业务需求出现波动。

图：成本走势

       当然了，数字化转型的成本曲线受公司规模、行业特点、市场环境等多种因素影响，不同公司的数字化转型成本曲线可能有所不同。

       数字化转型是一个长期过程，需要持续投入和不断优化。因此，集团公司应制定长期规划并保持战略定力，以应对数字化转型过程中的各种挑战和变化。

      企业想要实现持续繁荣与基业长青，关键在于不断突破并成功跨越至第二增长曲线。为有效打造新的增长引擎，可聚焦于以下几点策略：

1. 第二曲线业务一定是创新型的业务

2. 时机选择：应在第一曲线达到顶点之前，立刻马上有所行动

      这是两条S型曲线，第二曲线最开始的拓展阶段，需要大量的资源投入。在第一曲线达到顶点之前行动，企业有足够的资源、有相应的人力、财力和物力，去弥补企业在第二曲线投入初期的消耗。如果过了第一曲线极限点后才开始，那时第一曲线的整个市场已经在下降，这时对第二曲线进行大投入，企业的压力会很大。

3. 整个企业内部要有意识

       拓展第二曲线业务的时候，一定是整个企业有居安思危的意识。

4. 对错误有一定的容忍度

       由于第二曲线是在探索新的领域，公司内部需要有容错机制。如果没有，第二曲线的拓展是不太现实的。

5. 团队打造

（1）团队要具备抗压耐压，具备创业精神。   

      第二曲线的业务拓展，在企业内部就相当于二次创业，从零开始。虽然企业会给资源，但在争取企业内部资源的时候，难度可能不亚于去争取外部资源，尤其是大型企业。

（2）新人主导，老人辅助。

       这个“新人”，并不一定是企业从外部引进的，而是具备几点：第一，思维和理念要新；第二，没有被固化在现有的利益格局内。如果是老人主导，在原有业务的利益格局上进行协调，会有很大难度。

（3）团队学习能力强。

      新业务，往往趋势、模式都不是太明确，干的过程中需要做很多研究和探索。

（4）建设内部业务协同机制。

      机制建设这一块，比较核心的是企业内部的业务协同机制。内部的业务协同主要是新业务和传统的优势业务中协同的资源配置，但内部协同机制建设这一块，往往是企业较大的一个难点，经常会有一些扯皮打架的现象。新业务在前期必须向传统业务“吸血”，“吸血”要吸得光明正大，就需要企业有一些协同机制去约束。

（5）用与传统业务差异化的考核激励机制来导向。

      企业如果要做新业务，考核导向方面必须有一些突破。对于传统的成熟业务，企业更多考虑如何提升它的效益；对于成长期的业务，企业考虑增长率，引导其做大；而对于一些创新型的业务，则应考虑其收入增长、具体模式的形成，而不是关注创新业务给企业贡献了多少利润和效益。

      数字化转型，相当于企业的“二次创业”，参与其中的员工要在未知中进行探索，肩负着沉重的责任，不仅要掌握新技术、新思维，还要克服组织架构、流程优化、文化转型等多重难关，其难度与复杂度远超维护一个已进入稳定期的传统业务，风险和不确定性还非常大。如果沿用传统绩效考核框架，那些勇于面对挑战的员工可能会感到价值被低估，感觉到“出力不讨好”、“付出与回报不成正比”，工作积极性与主动性因此受挫。因此，企业需及时调整薪酬与激励机制，使之更贴合数字化转型的特殊性与长期性，以构建起支持企业持续创新与变革的强大动力源泉。

      数字化转型初期，由于需要大量的投入而短期内可能无法立即产生显著的收益，因此企业的利润可能会出现波动甚至下滑。这是数字化转型过程中的正常现象，需要企业有足够的耐心和决心来度过这个阶段。

      随着数字化转型的深入和成功实施，企业可以通过提高生产效率、降低运营成本、拓展市场份额等方式实现长期利润增长。数字化转型带来的竞争优势还能让企业能够在市场上获得更高的定价权和市场占有率，从而增加企业的盈利能力。

      数字化转型还可能为企业带来新的业务模式和收入来源，将进一步增强企业的盈利能力。