原创数字化转型是一场全新变革：五个转变保障变革成功

企业开展数字化转型，应以使能主营业务成功为目标，主要有以下三个度量指标：

1、体验提升：理解客户、丰富客户的触点，关注客户满意度和营收增长；

2、效率提升：运营效率和决策效率的提升，主要关注核心运营能力；

3、模式创新：新的业务，关注开放、创新和生态三个要素。

利用数字技术开展数字化转型，是企业未来发展的大势所趋。然而许多企业依然对数字化有着许多迷思，不知道数字化转什么，怎么转。

本文从数字化转型的必要性和五个转变成功保障展开分析。

1、外部环境发生了变化

三年疫情过后，实体经济有所回暖，急需新的高质量发展模式。

数字化转型恰好提供了新的增长空间跟发展机遇，过往的产品要升级，商业模式要创新，业务也要开始进行变革了。

2、市场形势发生了变化

互联网对实体经济产生了极大的冲击，在县城里面，以往租个门店做生意，基本不用愁什么客源，而现在许多商超里的门店生意都做不下去了，纷纷抱怨互联网影响了他们的发展。

数字化重构了新的商业模式，价值发生了转移。正如互联网上有个段子：用别人的车赚钱，滴滴做到了；用别人的产品挣钱，阿里做到了；用别人的饭店挣钱，美团做到了，用别人的飞机挣钱，携程做到了。

3、用户需求发生了变化

过往的是短缺经济，今天是过剩经济。

以前做得好看的家具基本不愁卖，而今天做家具的人多了去了，有的人在短视频上做宣传，卖的就特别快，市场需求明显供大于求。

那么，如何才能让产品更多的影响受众，让他们买单呢？

这就需要了解客户真实的反馈，完成对客户需求的摸底，然后通过大数据和人工智能为普通消费者提供定制化的产品。

4、要素结构发生了变化

我们无法形成系统性的关联，导致了企业运作过程中的损耗特别重。

传统的生产要素，要向以数据为关键生产要素的转变，包含了五个转变：转意识、转组织、转文化、转方法、转模式。

1、转意识：V模型实现业务与数字技术“双轮驱动”

对于多数非数字原生的中小企业而言，数字化可能只是增加了整个公司的工作效率，但并没有改变商业的本质，做的也只是一个阶段性的进展。

从 ICT 厂商和企业内部视角来看，叫ABC模型，即智能化（AI），大数据(Big Data)和云平台(Cloud)，然而这只是数字化转型过程中的添砖加瓦，它并不是业务的实质。

从客户CEO与业务部门视角来看，叫CBA模型，即以客户为中心(Customer)、回归业务(Business)和架构牵引（Architecture ）。

1）C-以客户为中心：商业的本质是要帮客户解决问题，通过价值去唤起价值。

2）B-回归业务：以前是发电的行业，数字化之后还是发电的行业；做生产制造的行业，未来无论过了多少年都还是做制造的，业务本身并没有变化。

3）A-架构牵引：数字化转型的过程希望是一张蓝图干到底，蓝图是以客户为中心，然后基于业务本质的认知规划出中长期路线图。

在数字化转型的过程中，业务和IT之间往往会存在偏差，因此达成共识就显得很重要。时刻谨记以客户为中心，回归到业务本身，以架构做牵引，作为转意识的开始是非常好的一件事。

2、转组织：基于统一数字平台，业务与IT共同开展数字化转型

在传统企业里，数字化转型往往是业务与数字化两张皮，数字化团队和业务团队共同构成一个混合团队，两个团队却又经常在运作问题上互相扯皮。

其一在于语言不通，对于做业务的人来说，许多流程IT的语言是听不懂的，鸡同鸭讲的事情经常发生。在数字化时代，这不叫鸡汤，这明明是母鸡掉在水里面去了。

其二在于目标不齐，尽管在一个团队里，个人有个人的考核绩效，个人还背着原来功能部门的目标，这样的一个混合团队也是难以运作下去的。

因此，数字化转型需要对组织有一个转变，转变为现在的-产业科技融入业务的典型模式，通常有以下两种模式可以参考。

A 总部Sponsor下的业务驱动式

基于统一的数字平台，业务和IT共同推进数字化。

在总部有数字化的执行委员会，每一个事业部里面会形成数字化业务跟信息化管理合成的一个团队，中间有一个数字化业务的事业部，专门来推进整个公司数字化。

数字化的共同基金作为第一个专项业务的扶持，信息化的外包是另外一层管理。类似华为这样的大企业采用这种模式比较多。

B 总部集中驱动式

总部有科技规划，各个事业部里把传统的业务剥离开，在科技公司实施数字化业务+信息化实施+IT基础设施共同形成新的事业部。这在银行业是比较常见的模式。

3、转文化：数字化转型强调平台和共享，非单打独斗

以前每个部门都强调价值创造，都想把自己做强，但在数字化转型阶段，更强调“大平台支撑精兵作战”，因此氛围建设、非物质激励和考核机制调整在数字化转型时代是非常重要的手段。

微软首先提出OKR考核的模式，因其早期考核压力非常大，非常强调个人的责任，微软就有个著名的调侃叫狗咬狗，即这个事情只要我比你强，责任就归你背了，考评的绩效差就归你了。

可以说，微软在数字化转型时代是业界的标杆，它的市值一再增长，跟新总裁转变企业文化，强调数字化转型时代里，平台共享的运作模式是有关系的。

而我们在数字化转型时代，则强调了个人的有效产生，通过三个维度来共同构成责任结果：为客户创造价值、利用他人产出的贡献，以及对他人产出的贡献。

4、转方法：视业务流程变革与IT费用为投资

所谓的转方法，就是从过去围绕流程建烟囱式IT，变为对象、过程、规则的全量全要素的数字化，通过服务化的IT来快速响应业务的变化。

数字化转型这么复杂的事情，通常需要强大的IT系统做支撑，总而言之就以下五个点。

1）有钱花：有钱不一定是分给个人，变革这件事是要花钱的。某标杆公司一年在流程和IT上面的投入大概占总营收的2.2%，按照标杆公司在鼎盛期间1万亿人民币一年花在数字化上面的钱就有200 多个亿；

2）有事做：围绕主价值流打造大平台支撑的精兵作战；

3）有数据：每年的数字化处理了多少合同，每年是怎么增长，一定要形成数据库；

4）要有IT做支撑：看具体投入了多少的基础设施；

5）办公支撑的全球协同：每年的邮件会议、第三方的会议都呈爆发性的增长。

流程IT不是费用，而应该是投资，能够支撑整个公司业务长久增长。

今天不是讨论应不应该花这个钱，而是考虑花了钱之后，如何为公司长久增长做出贡献，这是今天的管理者应该达成的理念。

5、转模式：以交付服务两岸三中心模型转型为例，全面改变团队协作的方法

转模式是数字化转型变现的最重要手段。

转型之前是项目分散式的交付模式，转型之后则是夹心饼干状的交付模式：上面是集中运营中心OCC，中间包含远程支持的专家和作业，以及一个个项目的运作。下面是现场的融合中心FSC。这样一来，站点数字化、作业数字化和运营的数字化，就能大大提升两岸三中心的交互模式。

1、一套方法贯穿数字化转型全过程

第一步：数字化转型规划，愿景驱动的数字化转型规划模型；

第二步：变革项目的实施，用变革的方法确保规划落地；

第三步：IT项目持续迭代，IT按产品管理、业务与IT一体化。

2、四类场景实现业务重构：数字化重构业务模式

场景一：数字化作业-减少业务高能耗点

场景二：数字化交易-让做生意简单高效

场景三：数字化运营-实现业务运营模式升级

场景四：数字化办公-构建全方位连接与协同

几乎所有的企业都离不开以上四种场景，其他的场景更多是这四类场景的衍生品。

3、三大平台为数字化转型提供支撑和保障

1、统一的数据底座：难的是第一要有一个规划，能形成整个数据的数据治理的一张蓝图。还有第一数据元数据要形成清洗，只有清洗之后的数据才是有意义的。

2、云化的数字化平台：多数企业都无法构建自己的数字化平台，我们可以借用诸如华为云、阿里云这样比较成熟的数字化平台，来构建整个数字化的沉淀。

3、变革的治理体系-船模型。

随着中国经济的数字化特征越来越明显，数字化转型依然成为当今企业管理和发展的重要趋势。

企业做数字化转型要顺势而为，以客户和用户为中心，广泛引用先进技术改造流程，将数字经济和实体经济深入融合，走出自己的数字化转型之路。