学习报告《公司数字化转型的华为经验萃取》

恒博公司年从创立到现在，已经身居河南领先地位，尤其是南阳办公领域的领头羊，连续多年保持销售收入两位数的增长。当然，在恒博的成长过程中，也遇到过效率低下、流程复杂、组织臃肿的问题，是效率第一、还是体验第一？安全和效率之间如何平衡？怎样才能让数字化真正指导行动？数据，到底该怎样治理？怎样确保数字化能力为业务解决问题？怎样从企业的日常运作中定义数据、沉淀能力？这都是恒博公司在数字化转型发展中必须要解决的问题。

为此，我系统学习了华为公司董事、首席信息官陶景文先生的课程《华为·数字化转型》，萃取出华为公司数字化的经验智慧，期待能对恒博公司的数字化进程能有一定启发。恒博先打造自己公司的知识萃取能力，让恒博的经验、知识变成可以积累的知识资产。作为南阳办公行业的领头羊，恒博在解决自己问题的同事，也在考虑怎样赋能行业，帮助其他兄弟企业形成数字化能力。

（一）数字化转型的三层原因？（为什么转？）

数字化转型是一个运用数字技术和新能源对企业业务持续优化的过程，是一次系统工程，其中数字化转型的企业最显而易见的收获是体验提升、效率提升及模式创新。

1.体验提升：从哪里开始提升用户体验？响应客户需求，到底意味着什么？

体验提升是企业数字化转型的首要目标，也是第一个步骤。体验很重要，是因为体验是当下服务经济和体验经济时代商业演进的关键词，尤其是与之前的农业经济、工业经济相比。而体验并非是简单的笑脸相迎、服务周到，体验经济里最突出的元素是人、是用户，是使用商品、服务的用户。如果说工业时代追求产品的质量更好、产量更大，数字时代更看重的是主动积极地响应不断变化的用户需求，给用户更好的体验。华为一直强调，数字化是给用户用的，即是如此。企业的数字化转型，就是关注用户的体验，解决用户问题，就是让客户跟公司做生意变得更简单、更快捷、更安全、更愉悦。

华为是怎么做到的？五个层级逐步递进地实现体验提升：全量全要素的连接；实时；随需；自助；社交化。

第一个层级是全量全要素的连接（覆盖所有业务对象、单个业务对象的全部属性也齐全），数据要跨越组织边界，并全部打通、连接、纳入到同一个数字化系统中，如智能感应红绿灯（灯等人取代人等灯），这是利用数字化手段提升体验的基石，是接下来所有事情的必备条件。

第二层级是实时（让数据开始“说话”，能看到、能感知到），如数字型超市、如《十二生肖》实时联通数字化。

第三层级是随需（跟随需求，动态调整，动态匹配客户需求和生产要素），数字化时代，规模化定制正在成为现实，可以解决工业时代带来的产能过剩，如数字化家庭装修（央视焦点访谈播出过），即利用工业时代沉淀下来的规模化的生产能力快速响应用户多变的需求。

第四个层级是自助（用户利用数字化手段搭建的平台、提供的工具自助满足需求，并获得更好的体验），如华为的自助分析平台、卡片服务（最小颗粒度的乐高积木块），从随需到自助不只是更方便，实际上还是一次权责的再分配，即从供给侧转变为用户主体。

第五个层级是社交化（不是用户群互动，而是更广义的社交，是对随需、自助的再升级），如华为的视频验收平台，根据站点检查项目的电子文档，利用AI智能摄像技术、自动调取相关质量标准信息，在线指导解决问题、在线签署验收意见。

所谓数字化转型带来的体验提升，就是用户在跟企业、产品互动接触的过程中，从更充分的信息，到信息的可视、可感知，再到需求的快速响应和不断强化，这就是企业和用户双方掌控感不断增强的过程。工业时代的企业很难在产品好、服务好、价格低三者兼顾（不可能三角），但数字化时代则好产品、低价格、优质服务三者兼得。当今世界受益于工业时代带来的规模化的生产能力，而数字化时代则是以工业化的规模为每一个用户量体裁衣。

2.效率提升：什么构成了企业的绝对优势？

数字化带来效率提升已是共识，但这样理解只是把数字化当作一种工具、一条路径，只能让企业在行业里相对领先，仍局限在狭隘的竞争意识里。其实，数字化转型为企业带来的效率提升，绝不是相对优势，而是绝对优势。数字化让效率真正成为企业竞争力的核心，并决定企业在整个市场环境中的生态位，因此企业必须在自己的认知版图中，重新定义效率对企业的意义和作用。

怎样提升效率构成企业的绝对优势？华为的两个重要心得：实现成本极大优化；支撑企业精准决策。

实现成本“极大”优化，不是一般的优化，而是“极大优化”，如“一次把事情做对”对芯片制造就是实现极大优化。支撑企业精准决策，让企业少走弯路，如华为的Mate40手机颜色，“夏日胡杨”绿色最好卖。数字化技术带来的决策能力提升，不只是决策效率，更是决策质量，这就最终构成企业的核心竞争力。数据是新时代的能源，意义也在于此。

3.模式创新：数字化为企业带来怎样的结构性变化？

体验提升是数字化给企业带来的软性结果，效率提升是硬性结果，数字化转型还能带来企业的结构性变化，即模式创新，包括交易模式创新、运作模式创新、组织模式创新、企业治理模式创新。

首先，交易模式创新（皮肤），从线下到线上，如华为的纸质验收报告改为线上选配下单。

第二，运作模式创新（肌肉），从人工到智能，如华为的机器辅助人、人辅助机器（合同比对）和机器自动化（非接触式监管和智能预警）。

第三，组织模式创新（骨骼），从职能到平台，如传统销售感知的衙门受阻变为数字化大平台支撑销售，即华为的“精兵+平台”的组织模式。平台是以共享和能力为导向的，将华为的各项能力拆解为一个个能力块，沉淀在平台上，共享给员工和业务；精兵是责任结果导向的，任务是面对环境的不确定性条件下达成业务目标。所以，平台不仅负责输出能力，还会沉淀能力，未来有类似情况发生，就可以输出。一家数字化程度高的企业，就像变形金刚，可以变成不同形态应对不同风险。而之所以能变形，就是因为平台具备了各种能力块，这些能力块可以进行各种灵活的组合创新运用。

第四，企业治理模式创新（灵魂），用分布经营管理打破传统的诸侯制管理，更像团队制，好处是长在平台上的能力会以快速的方式不断演进迭代成世界级能力，并赋能给各个团队，如华为财务可以做到170个国家税务合规、做账准确一致。

四种交易模式创新实现了皮肤、肌肉、骨骼、灵魂的整体革新，企业的模式创新才足够完整，企业才能成为一个鲜活的生命体。

（二）数字化转型的三个核心挑战（哪些困境）

核心挑战是绕不开、躲不掉、难度大但又必须要面对的问题，如果忽略它，它就是前进路上最大的绊脚石；如果解决好它，它将是前行的垫脚石，可夯实基础、提升效果。数字化转型的三个核心挑战是数据采集、数据保护、业务决策。

1数据采集：怎样做到全量全要素的连接和实时反馈？

《谍影重重5》负责人应对女二号的数字化作战场景，国家情报局即是一个数字化的“智能体”。进化成一个“智能体”是每个企业数字化转型的终极目标，而最基本的前提条件就是全量全要素的连接和实时反馈。如2018年智能助航灯让深圳廊桥机场利用率提升10%，每年省去260万人坐摆渡车的麻烦。

从三个维度确保全量全要素的数据连接：产品的设计态、制作态、运行态。从产品的设计态、制作态、运行态三个维度连接数据，实现数字孪生，即把现实世界里的业务对象，在数字世界里建造一个一模一样的模型，像孪生姐妹一样。

七项智能确保数据做到了实时反馈：预测、预警、监控、协同、调度、决策和指挥。

任何想做或要做数字化转型的企业，都要把“智能体”当作终极目标。如果没有这个终极愿景，企业在进行全量全要素连接的时候很容易陷入两个误区：眉毛、胡子一把抓，不管数据有用没用都拿来存储；坐在数据的金山喊穷（缺乏有效的数据治理）。

2.数据保护：怎样在安全和效率之间找到平衡？

数字化转型好处很多，但存在巨大的潜在安全风险，如全球酒店万豪2018遭黑客入侵。企业是否应该把最大的经历和资源投入到数据保护上呢？这里牵涉到安全和效率是一对永恒的矛盾，好比银行卡密码。华为的经验是企业必须建立起三层认识解决安全和效率矛盾问题。

第一层认知，企业要把安全的活儿干细，从“两可”入手，去抓网络安全和数据资产保护。华为“两可”的安全作战地图，是指攻不进、看不见、看不懂、拿不走、毁不掉和可恢复、可追溯。

第二层认知，企业安全必须靠系统化作战。警惕海恩法则，意识到企业如果只确保核心资产的安全是远远不够的，必须要形成一个系统，把与客户、合作伙伴、供应商等对接的账号等周边最容易被忽略的元素全部纳入进来，实行系统化防范。

第三层认知，安全问题没有终点，如2011年索尼黑客门事件。数据安全是一个相对安全的概念，安全问题是攻防双方展开的一场永恒博弈。

3.业务决策：怎样才能让数字化真正指导行动？

企业如何基于数据建立生产运营和决策系统？全球20%和中国7%，企业数字化转型成功率低，更多企业仍未实现数字化。华为认为，数字化并不是一连就成、一连就智能的，而是要把着力点放在指导业务运营和决策上，也就是这些连进来的数据要怎么使用？不是数据的简单堆叠，如同独立的烟囱不一般，华为的三点新知可供借鉴。

一、数字化不是信息化，而是直接指导行动。华为合同处理，数字化不是给员工一堆信息，而是自动指导员工完成订单履行行动。

二、数字化系统卷入更多的人，不只是决策者能用，而是产业链上的所有人都能用，如城市交通管理、华为手机维修APP。

三、数字化不只是在应用层卷入越来越多的人，还要卷入越来越多的设备，实现万物互联，如自动驾驶。

数字化的应用系统，一定要把智能化、自动化的装备和工具纳入进来，因为应用系统往往是通过装备和工具来体现的。

（三）数字化转型的五个方向（什么战略？谁把控方向）

数字化转型到底转什么？企业的一把手，他们如同数字化大海航行的船长。

1.转意识：为什么数字化转型必须一把亲自干？

企业一把手必须意识到自己“船长”的身份，亲自干数字化转型的工作。因为在数字化转型过程中，有三张图在这个船长的脑袋里，别人没法替代：用户价值图；业务演进图；架构生长图。

用户价值图，对外，理解用户、为用户解决问题、为用户带去价值，这是数字时代企业的立命之本。华为的“牛肉汉堡”比喻，有用户价值图才能跳出部门单一维度，不被技术、业务等具体问题束缚，而是综合各个方面来看问题，才能真正实现为用户解决问题。公司如是，教学如是，养育孩子亦如是。

业务演进图，对内，理解业务方向，企业必须有超越业务主管的角色，不只是关注业务的现状，更能对业务的演进心中有数。如线上下单、线下安装的协调。

架构生长图，对未来，理解企业要变成什么样。机构是企业的基因，是公司从创始之初就写在底层代码里的。而企业要面对市场巨大的不确定性，还要不断成长，基因的作用就在于能够为企业在风云变幻的外部环境下提供确定性，专注于成长，即华为所说架构的价值。架构生长图，是一张描绘未来业务愿景的蓝图。怎样才能成为更好的自己，长大以后应该什么样，这件事别人无法定义，只有“船长”心里才清晰。如华为自1998年以来的“用全球的资源，服务全球的客户”。

数字化转型不是变魔术，把企业从兔子变成鸽子，一劳永逸，而是持续看向未来的动态发展过程。

2.转组织：为什么IT能力必须建在业务上？

IT技术是一家企业非常重要的纵向能力，企业的一把手怎样用好IT技术，用什么样的组织结构才能发挥出技术能力的最大价值？

传统功能型组织结构，像击鼓传花，周期长进度慢产品贵。华为采用项目型组织，针对特定问题组建团队，但有能力流失的问题，后衍生出业务IT一体化的组织模式。如同1927年中共的“三湾改编”，党组织结构调整，“把支部建在连队上”。 业务IT一体化，是把技术能力建在业务上，由业务主管担任负责人，业务人员和技术人员一起成立数字化的团队：技术人员不再是单独的一个部门，而是成为具体业务部门的一部分，形成一种长期固定的组织形式。

业务IT一体化的组织模式对数字化转型意义重大，可以发挥三个重要作用：纠偏、预判和生长。

纠偏。华为业务与IT协同用一句话概括，技术必须懂业务规则才能施工，业务必须和技术流程相配合。即业务和技术是硬币的两面。华为这一套把技术能力建在业务上的组织方法和模式，让六条工作原则真的在实践中运用起来，起到了纠偏的作用。

把技术能力建在业务上，还有一个作用是预判。技术每天和业务在一起，对业务需求的感知不仅同步甚至还会超前，因为从技术的思路出发解决问题，在业务还不清晰时技术优化意识技术人员就能想到了。这样技术人员身上具备的技术能力、数字化思维会被成倍放大，甚至带来意外的能力提升。这让我想到了北京李希贵校长的北京十一联合学校（《学校如何运转》）。

在这种组织模式下，能力不是封闭固化的，而是在不断生长的。如华为的财经系统架构及运用（企业级顶级能力）。

所以，能力长在人身上，技术不是码农（工具思维，把人当工具）。企业要做数字化转型，必须破除工具思维，把重点放在“人”身上。用组织模式去承载人的能力，真正为企业的数字化转型提供核心能力的支持。

3.转方法：数字化转型的施工次序是什么？

数字化转型是个复杂的系统工程，转变了意识、组织架构，还需要转方法，明确施工次序。

切忌不要掉入按部分、功能划分数字化，应如玉皇大帝让孙悟空跟随唐僧取经一样来管理。第一步，定义清晰的业务对象。如用户、合同、知识，想管理什么，让什么为业务产生价值就围绕什么进行数字化。从业务对象开始，抽取业务过程，是第二步。如同孙悟空护送唐僧取经。想复用这个过程，提高效率，还需第三步，就是业务规则，如紧箍咒惩罚，封斗战圣佛是奖赏。

数字化转型不是针对业务的，更不是针对职能、部门的，是针对业务对象的、业务过程的、业务规则的顺序逐级展开的。现实世界做一件事的所有资源也是对象、过程和规则这三类。数字世界是现实世界的影射（数字孪生），也要按照这三个层次影射：对象的数字化需要数据工程师，过程的数字化需要代码工程师，规则的数字化需要算法工程师。比如门禁管理，对象是人，过程是开门或报警，什么时候开门什么时候报警是规则。再如汽车4S店销售、招聘网站。对网络企业来说，如果能管理周边网络，就能极大提升自己在网络中的重要性，获得超出其他同类企业的竞争力。

企业数字化转型的这三步，最难的点就在于把业务对象定义出来。如港口数字化对象是航线。业务对象不能是一个一成不变的物体，必须是不断成长的活体，如需要多人接力完成的文档（增删改查）。

数字世界不是一天建成的，先把业务对象定义出来，然后让对象在解决问题的过程中依次按照过程、规则的逻辑自然展开。

4.转文化：怎样才能让员工愿意共享？

华为在转文化前，内部各数字化团队各自为站，能力无法沉淀，还重复建设。转型本为提供效率，但因为文化没跟上，反而降低了效率。数字化转型中的转文化，转的就是各自为站、不共享的文化。怎样转文化让员工愿意共享？华为的“胡萝卜加大棒”，一把手给胡萝卜，评价体系改变，把奖励分享到愿意共享者身上，如全球方案共享平台。有了共享文化，单兵、精兵能力经验沉淀到了平台，个人都能从平台上拿到自己想要的，再把经验反哺到平台，即“大平台支撑精兵作战”。华为评价体系，不是分享的多少，而是别人调用的频次。这也是要从供给侧，到更加关注使用侧的创新改革。同样，一把手也给大棒，对重复建设的一方和不提供服务的一方各打五十大板，让他们同时改进。胡萝卜加大棒实施的本质，不是提高效率，而是培育开放共享的文化生态。转文化不是一下就能转过来的，它是一个长期工程。

未来，华为用自我批评来促进共享文化发展，即每年自我反思，反思这一年是否真的做到了共享，是否真的以大局为重。比如华为专门平台干部自我批评心得，是个有效的纠偏机制。公司文化不是自下而上形成的，是一把手塑造的，而且是需要长期经营的。

5.转模式：怎样让企业的新旧系统跑好一场接力赛？

企业最大的浪费是对经验的浪费，历史不是包袱，而是珍贵的财富，存在的即是合理的。面对繁多的旧系统，一把手要转变工作模式，将之前独立运作的系统和割裂存在的数据视作企业的重要资产，用好数据，让数据发挥价值。

数据通。如同田径接力赛，让新旧运动员做好交接。如华为办公平台WeLing,旧邮件自动关联。如维普毕业论文系统（新旧连接）。不是用重构的方式对待历史系统，而是用数据通的方式，复用数据资产，面向用户界面，打造出全新的体验。

平台通。无论是老系统还是新系统，数据要都能在同一个数据平台上被调取、被分析和被共享，即“平台通”，通过统一格式、平台拆解等途径实现同源共享。老运动员不直接被换下场，而是保证稳定运行，还向前跑，用统一语言构建起来的数据接力棒，和新运动员对接，让新旧联合发挥更大能量。

未来通。要基于新的技术和新的管理模式，用数字化方式重新定义面向未来的业务，重构业务流程，重塑用户体验，即未来通。

数字化转型只有起点，没有终点。站在后天看明天，是数字化转型向企业一把手提出的一个高要求，也是数字化时代给领军者的一份厚礼。

（四）数字化转型的三个方法（什么战术）

华为数字化转型的施工界面，也是数字化成果的检验清单，验证数字化转型是否在良性发展中。

1.瞄准用户：怎样才能做到真正的“以用户为中心”做到“全局的体验”？

以“时间价值最高的用户”为中心。华为相信，员工只有在自己享受到了“以用户为中心”带来的优质服务后，才能为客户、合作伙伴、消费者带去同样高质量的服务。华为邮件系统，考虑了用户的“时间价值”（时间负担更重）。以时间价值最高的用户体验为中心，就可以最大力度地释放企业一线作战部队（销售）的时间压力。

以“体验”为中心。如华为的无感打开取代手机打开。要真正实现以用户为中心，就必须把焦点从“功能”上移开，转而瞄准“体验”。

以用户为中心，给用户最好的体验，还要在简洁流畅的基础上，帮助用户成功，即使能用户。因为企业最大的浪费就是知识的浪费，使能用户应该从人找知识，变成知识找人，如推荐引擎将合适的知识推送到合适的员工面前，助力员工的成长和发展。

以用户为中心，还一定要尊重用户隐私。

以用户为中心，瞄准用户的体验，这里的体验不是某个局部的体验，而是全局的体验。华为采用了“组织保障+制度设计”的方法。组织保障，是企业需要有一个独立的机构，始终站在全局视角，确保数字化项目是符合全局体验的，要仲裁和纠偏。制度设计，是对需求的裁决要有一套评估方法，如场景够不够全、业务覆盖够不够广、数据测算逻辑有没有道理等。

华为就这样通过人和机制组合，来确保数字化项目真正以用户为中心，围绕用户的全局体验不断展开。

2.对准业务：怎样确保数字化为业务赋能？

在数字化转型过程中，一把手要避开数据大屏的陷阱，“对准业务作战”。“对准业务作战”特别重要，要一直盯着它，确保数字化没有偏离业务目标，才能让数字化转型保持良性的发展。

对于非数字原生企业，华为摸索出了对准业务作战经验：对准业务场景作战；抓主要矛盾的主要方面；人、钱、机制三管齐下。

数字化要对准业务，其实是要对准业务的场景，对准场景，强调企业开展工作时所遇到的具体问题及怎样采取行动和能带来什么价值。让数据大屏功能从展示数据演进为支持预警，进而演变为作业平台，这才是对准业务的价值。抓住主要矛盾的主要方面，如仓储是酒厂数字化应抓的主要矛盾，如数字化仓库控制实现恒温、恒湿；酿酒的主要矛盾是基酒。所以，对准业务场景在真正实施的时候，要抓主要矛盾的主要方面。

专业技术人员、业务人员和运营人员组建作战部队，信息公开，价值说明，工作到位。有了人，还得有钱，不能拨经费用作专项资金，避免冲着钱申请项目，而对业务无帮助，华为的做法是一方面，每个业务部门承担自己的数字化项目成本，把钱花在刀刃上；另一方面，集团曾特定项目注资，如能带来跨团队收益的单团队项目、公司的战略性项目。

人和钱到位，且对准业务场景作战，还必须引入第三方作为机制保障，从项目立项、执行到验收，全流程做好评估和监管。立项时避免业务打架和重复建设，执行时保证不偏离目标；验证对准准确度实现迭代。

3.打造平台：怎样才能沉淀企业能力？

华为的组织模式是大平台支持下的精英作战，华为公司的各项能力拆解成一个个能力块，沉淀在平台上，共享给所有员工和业务，平台在数字化转型中有重要意义。

列式变革。华为合同48大列867小列，从列式变革的思路出发，才能真正沉淀企业的能力，成为一个富有生命力的数字平台。（数据选择取代数据输入）

数字平台要沉淀企业的能力是什么样的能力？华为答案，沉淀企业的通用能力。如行政系统会议室、企业邮箱发邮件等，本质是用户登录和身份识别，即通用能力，华为沉淀出了统一的智能客服服务12345，通过算法和训练，将简单问题留给机器人处理。如华为OA系统问候语功能，这是特殊能力。

企业在打造数字平台面对的“列式变革”，需要基于企业整体，先处理好通用能力和特殊能力之间的关系。要对“列”的增加确立好标准，在增加“列”的同时，也对每一个“列”的核心能力不断强化训练，最终成长为企业的核心能力快，能够被随时调用，排列组合，支撑业务高效运转。

服务市场。企业数字平台要想有生命力，还必须是一个动态的服务市场，为业务提供服务。注意区分提供服务和提供功能。提供服务是面对一个场景的解决方案。

同时，这个服务市场和平台不是封闭的，必须是开放的。华为让数字平台把自己的能力开放出来，让业务一起共建。

沉淀通用能力，用提供服务、开放共建的思路打造一个有生命力的数字平台。

（五）华为数字化转型的最佳（哪些经验萃取？）

1.财经智能运营中心：怎样打造出一个具有生命力的作业平台？

华为人在数字化时代的最佳实践场景。数字化财经大屏，包括结账大屏（含进度条）、风控大屏（会弹出风险提示）。它是所有财经人员在这里发现问题、讨论问题以及解决问题的作战中心，是一个极具生命力的业务平台。解决了之前账实不相符的财经难题。

通过财经大屏，实现发现问题可管控、讨论问题能及时，大大提高了整体运作效率。华为萃取出来三条经验。

第一条经验是需要最先做的，业务梳理。因为只要业务管得好，数字化想达到的目标很可能就不是问题，类似问题清单。第二条经验是在这个平台搭建起来运营维护过程中的建议，数字化平台最好就是作业平台。因为如果平台不围绕业务展开，结果很快就没人用了，平台就丧失了生命力。著有数字化平台本身就是作业平台，才能维持平台的持续生长。第三条经验是管理者要意识到，数字化转型之后，对财务人员的能力要求也会发生变化。如财务人员从报表填报核算转移到数据分析的工作上来。

总之，数字化财经大屏不是集成展示的屏幕，而是所有人在这里发现问题、讨论问题、解决问题的作战平台，它会卷进更多的人使用，一旦公司业务梳理得好，数字化转型就容易成功，平台就会自动持续生长。

2.数据治理：怎样才能管好企业数据？

数据治理是近年来的热词，因为都知道数据找不到、看不懂、不准确、不及时这些问题，都会成为企业数字化转型路上的重大阻碍。而数据治理就是用统一的数据管理规则，确保数据质量，让企业的数据清洁、完整、一致。打破数据孤岛，实现连通和智能。首先清洁数据，这是企业数据化转型的“牛鼻子”；然后建立华为的数据管理体系，自动采集，指定标准，带来数据潮新体验。

华为经验有两个。前提是认知改变，即数据治理不是IT问题，而是业务问题。如鸡蛋的身份证号码，标准全欧洲通用。号码的含义需要业务人员走访了解母鸡饲养环境、农场经营状况后才能进行数据管理。

华为的做法是每一个数据，必须由对应的业务部门承担管理责任，而且必须由唯一的数据Owner。其最基本职责是确保关键数据被识别、分类、定义及标准化，确保数据的定义在公司范围内是唯一的。华为给每一个部门都配备一个数据管理部，帮助每个部门的业务主管从专业的视角，按照规范去定义数据。

打破数据孤岛，需要建立体系，华为的第二条经验就是必须建立起一套企业级的数据综合治理体系。华为数据管理总纲由任总签发，明确最基本原则；还有三大政策，即信息架构管理政策、数据质量管理政策和数据源管理政策。（见《华为数据之道》，华为数据治理的顶层设计）。此外，华为还成立了一个公司级的数据管理部，华为的数据还有一套完整的IT系统，所有的数据资产都要在上面登记注册。可见，数据是一种新的生产要素，是企业的重要资产，那就应该像实物资产一样，有成体系的管理办法。只有成体系的数据管理，才能保障数据治理的高效运行。

在萃取华为经验的同时，企业也必须避开三个陷阱：数据不分类；埋头苦干；不要不清楚就冲上去做。

避免数据不分类。企业不能用一招鲜的方法做数据治理，不同的数据对精读的要求不同，治理的成本、方法也不一样。如华为避免错字、漏字的办法是不让输入，而是直接选择。

不要埋头苦干，要盯着价值干。华为的数据治理从一开始就盯着业务痛点，哪里问题大，就从哪里开始。因为看得见的价值，不仅能让从事数据治理的员工得到正反馈，而且也让其他同事看到数据治理带来的收益，这样就形成了可迭代的良性循环。

不要制度没成熟、业务没定义清楚就冲上去做，而要宁愿慢一点，也要想好了再做，避免花费好几倍的精力去清理数据。

华为数据治理的未来，是在数据确权的基础上，建构起来企业的数据生态，让数据真正发挥出作为生产要素的强大作用，成为华为真正意义上的战略资源。

3.全球研发协同：为什么说效率是第一重要的事？

华为的研发网络覆盖了产品的整个生命周期（研发、制造、营销、供应链、售后服务、财务、人力资源等），对研发来说，效率是命门，是第一重要的事。因为只有研发才能提供最好的工具，才能保证不重复浪费。对于研发来说，工具就是效率。我们都知道使用工具来提高效率，但其实工具本身的效率提升，才能真正地提高作业效率。华为手机利用仿真工具，在毫米波研发上达到了世界领先的水平。

工具的好坏决定了研发效率的高低，仍只是研发项目的单点提高。而华为研发团队的数字化转型，不是为了提升某个产品、某个项目的效率，而是要在公司内部形成全流程的效率飞轮。效率飞轮建立后，知识和能力的积累形成正向循环，研发效率就能整体提高。如为防止下雨检查在研发时加入一个检查工具，就彻底解决了塑料罩渗水的问题。

华为公司研发是产品全周期全流程当中最终兜底的部分，即“端到端”，对最终结果负责。一旦对最终结果负责，研发要关注的就必须是覆盖产品的全生命周期、全流程。

数字化提高了研发网络的效率，但这并不是数字化转型的终点，因为提高效率的同时也提升了研发人员的作业体验，破除码农的狭隘认知，公司关注的终点是在“人”身上，人才是最宝贵的资源。

4.交付服务体系：怎样提升一线作业人员的工作体验？

所谓交付服务，是说必须有人到现场去执行。数字化转型怎样提升一线作业人员的体验保证他们的安全？解决这个难题才能从根本上构建出交付服务在市场的竞争力。在数字化前，华为的交付服务是失控的；数字化转型之后，“行为即记录，记录即数据”，把作业人员的动作结构化、数字化，放在平台上，让平台实时评判、动态调整，如电力工人安装电表。华为将交付能力放在数字化可视平台上，把现场作业的模式，变成数字化作业的模式，才真正为作业人员提供了安全保障。

华为是怎样建成这样的平台的？有两条经验。第一条，交付服务的数字化，不是业务流程数字化，而是把人的经验数字化（项目经理经验萃取，叠加）。第二条，是关于交付服务数字化转型的推进，要注意数字化不是来颠覆业务的，而是为了更好地做业务才使用了数字化的方法。

华为交付服务转型项目立项时设立了一个目标：让天下没有难管的交付项目，没有难做的交付作业。这是未来华为在交付服务上要继续努力的方向。

5.智能工厂：怎样从0到1，让工厂变得智能？

华为的松山湖生产基地就是手机生产线的智能工厂场景体现。在企业生产线、精益生产基础上，如何实现智能工厂？华为有三个提醒：建数据底座；优先设计环节的数字化；员工提高自身的隐性知识。

第一提醒，要先搭建好数据底座。从人、机器、物料、工艺流程、环境五个要素，让计算机识别，然后通过物联网、互联网沟通。需要注意的是，在把工厂内外所有要素变成数据时，要优先实现设计与制造的数字化融合，在设计环节就要建构制造要素的数字化。因为其实产品的开发、检测、制造和安装，都可以在设计阶段预演一遍。进而从组织层面看，如果想转型成智能工厂，就必须搭建平台能力，形成平台支撑下的精兵作战的组织体系。这时，工厂对员工的隐性知识要求越来越高。所谓隐性知识是那些无法通过简单的讲述来传授，必须在长期实践中才能体悟到的知识。智能制造不是一台打印机，而是需要员工具备越来越高的指导怎样办的能力，掌握工艺背后的底层算法和逻辑关系。

6.WeLink：优秀的企业办公系统应该是什么样？

华为的办公系统是WeLink，它不是普通的办公系统，如语音助手报销，one-wifi无感接入无线网络。数字化转型最终要实现带温度的简单的用户体验，此外这个办公系统还有三维坐标轴。X轴，用户，是核心。Y轴，IT设备，工具。Z轴，业务，以用户为重，像穿珍珠一样让业务更流畅更高效。三轴联合，最终不仅连接知识，而且通过推荐引擎，把合适的知识推荐给合适的人，实现了从“人找知识”到“知识找人”的跨越。

办公系统的实质是一个连接人、事、物和他们的行动过程、活动规则的连接器。它可以实现用户自然增长，连接更多的业务和设备，释放出员工的生产力，带来企业价值。

7.全球供应链：为什么必须走向“数治化”？

华为的供应链在五年前就已经实现了数字化转型，达到了数智化、数治化。其真正要解决的挑战是所有做供应链的人都在面对的，即怎样才能实现精准的供需平衡（所囤即所需，所需即所囤）。华为首先把所有数据、全量全要素地搬到线上。然后，需要一套算法，实现双向模拟。数字化是基础，数智化是抓手，最后的数治化才是核心。这是闭环，也是数字化转型的底层逻辑。

华为有三个提醒：先理解业务场景和痛点；通过解决别人的问题来解决自己的问题；要从客户体验和公司经营的视角来思考整个数字化转型。

先理解业务场景和痛点，因为数字化不能自动解决业务问题，前提必须是明确了问题，然后数字化才能帮助找到解决方案。

通过解决别人的问题来解决自己的问题，当我们遇见自己解决不了的问题时，就要思考怎么通过解决别人的问题来解决自己的问题。

不能只从自己部门的利益考虑，而要从客户体验和公司经营的视角来思考整个数字化转型。

实践学习体悟

在十四规划和纲要中，“数字化”一词出现25次，还有其他相关词如数字社会、数字孪生、数字技术等出现了60多次。什么是数字化？数字化是不是我们之前熟悉的信息化？二者有何关联？信息化的核心是互联网，关键在于把信息连接起来；数字化则在此基础上更加深入，数字化的核心是人工智能，强调的是用数字驱动世界变革。从信息化到数字化的转型是当下社会的全新挑战。信息化时代，所有的企事业单位都应该用互联网的方式重做一遍；数字化时代，所有的企事业单位都应该用数字化的思维重做一遍。互联网的浪潮还没退去，数字化的大浪已然来临。数字化之所以这么重要，是因为数字化既是中国崛起、弯道超车的重大机遇，又是政府大幅度提高社会治理能力的工具，还是所有企事业单位提升效率的必然之路，更是个体崛起的必备工具。

对于企事业单位来说，数字化转型的核心使命是把几十年甚至上百年积淀下来的经验、业务系统搬迁到数字世界，进入人工智能的窗口。这不是简单引进新技术、新设备就能完成的，而是如何充分利用数据这种新能源，如采集数据、治理数据。在实践中摸索过的经验，“路非自行不知远，事非亲历不知难”。当下的数字化转型是我们躲不过的浪潮，无论是什么企业，无论个体是什么身份，所以说数字化转型，只有起点，没有终点。